臺(tái)灣專線物流企業(yè)正處在轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵期，各種模式的創(chuàng)新和資本的涌入、領(lǐng)航企業(yè)的先行都讓這個(gè)行業(yè)變得熱鬧起來。那么，當(dāng)下的臺(tái)灣專線發(fā)展究竟處于一種怎樣的狀態(tài)？

                              到臺(tái)灣專線物流在“兩極分化”現(xiàn)狀下該怎么生存？

當(dāng)下的臺(tái)灣物流專線企業(yè)正處在一個(gè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵期，在這個(gè)過程中，新模式、新渠道、新資本不斷涌現(xiàn)，而發(fā)展的載體和所依附的對象以優(yōu)秀的臺(tái)灣物流專線企業(yè)為主。但在此背景下，臺(tái)灣物流的底層更迭動(dòng)蕩更加凸顯，各地的臺(tái)灣物流專線企業(yè)的發(fā)展和分布不均等，導(dǎo)致臺(tái)灣物流企業(yè)實(shí)力與發(fā)展高低快慢不同，管理難度加大，生存現(xiàn)狀令人堪憂，臺(tái)灣物流專線兩極分化越來越嚴(yán)重。

我國雖然擁有巨大的市場，但臺(tái)灣專線市場依然存量的競爭在不斷加劇，平臺(tái)企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，開始吞并存量市場。顯然，整合專線物流符合正常的市場規(guī)律，從群雄割據(jù)到巨頭鏖戰(zhàn)，促進(jìn)專線市場的組織升級，以不斷提高干線的服務(wù)水平。

無論是由于外部壓力迫使的專線變革與提升，還是因?yàn)橐獞?yīng)對市場新的物流需求，都在促使物流資源從分散走向整合。其實(shí)，制約專線物流發(fā)展的問題重重，比如資金、模式、成本、管理、行業(yè)環(huán)境等。這幾年，受經(jīng)濟(jì)下行和互聯(lián)網(wǎng)的影響，上游客戶的貨量不斷減少，行業(yè)內(nèi)平臺(tái)正逐漸興起，競爭日益殘酷。各大貨運(yùn)平臺(tái)的出現(xiàn)，加劇了專線整合速度。由于專線準(zhǔn)入門檻不高，業(yè)務(wù)差異性小，導(dǎo)致行業(yè)之間的無序競爭愈演愈烈，更使利潤空間被進(jìn)一步擠壓。

談到臺(tái)灣專線存在的痛點(diǎn)時(shí)，其實(shí)在過去的很長一段時(shí)間內(nèi)，臺(tái)灣專線企業(yè)“活”得很舒服—生意好做，成本偏低，從業(yè)者基本都撈到了“第一桶金”。而且臺(tái)灣專線企業(yè)大多數(shù)以炒貨為主，使其行業(yè)內(nèi)費(fèi)用混亂不堪。

但這幾年隨著“互聯(lián)網(wǎng)＋”以及新渠道、新資本、平臺(tái)化的快速崛起，臺(tái)灣專線企業(yè)的生存空間受到壓縮，主要體現(xiàn)在：攬貨成本壓力加大，賬期過長；專業(yè)的團(tuán)隊(duì)開始出現(xiàn)青黃不接，很多企業(yè)基本都是“夫妻店”、家族式或者由老鄉(xiāng)組成的，已經(jīng)不能適應(yīng)快速地發(fā)展；標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，一站式的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)成為短板；軌跡溯源的系統(tǒng)與信息化服務(wù)的缺失制約了發(fā)展；城市化的發(fā)展，越來越多的臺(tái)灣專線企業(yè)遠(yuǎn)離城市核心區(qū)域，企業(yè)經(jīng)營居無定所，出現(xiàn)大面積的自然消亡；融資成本高，融資渠道缺失，物流的經(jīng)營壓力越來越大；部分區(qū)域出現(xiàn)的區(qū)域?qū)＞€和“小霸王”的跑路事件，在一定程度上也影響了行業(yè)的快速發(fā)展，暴露了行業(yè)發(fā)展中的監(jiān)管問題。

同樣的問題則有另一種觀點(diǎn)：“物流行業(yè)是一個(gè)投資周期長、收益慢的行業(yè)。臺(tái)灣專線企業(yè)經(jīng)營模式較為單一，盈利模型簡單，在缺少資本加持的情況下，業(yè)務(wù)擴(kuò)展、服務(wù)能力提升等方面就深受影響，企業(yè)的發(fā)展非常緩慢，甚至停滯不前。傳統(tǒng)專線公司的業(yè)務(wù)模型是‘點(diǎn)對點(diǎn)’的直放，業(yè)務(wù)體量幾乎決定著線路的運(yùn)營情況。在服務(wù)能力趨同的情況下，導(dǎo)致的結(jié)果就是大多數(shù)沒有明顯優(yōu)勢的專線公司的盤子都太小，吃不飽，餓不死，無力競爭，也無心‘殺死’對手?！?/span>

對此，物競天擇，適者生存，這是亙古不變的道理。每一個(gè)行業(yè)都面臨著整合、淘汰、重構(gòu)等一系列組織變革，這是市場發(fā)展的必然結(jié)果，看懂市場發(fā)展方向是專線企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們共同面臨的課題。歐美、日本等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家的干線發(fā)展史和市場格局，已經(jīng)告訴我們所面臨的短期未來的輪廓，網(wǎng)狀不斷替代線狀已經(jīng)是一個(gè)不爭的趨勢和事實(shí)，但這依然屬于一個(gè)維度的競爭。

此外，沒有任何一個(gè)企業(yè)是為了發(fā)貨而發(fā)貨，為了發(fā)貨而將產(chǎn)品位移，物流的背后是一條巨型供應(yīng)鏈，物流只是其中的一個(gè)支撐節(jié)，企業(yè)真正要去研究的是兩端的供應(yīng)。歐美等發(fā)達(dá)地區(qū)的物流G D P占比只有6%~8%，而我國從2012年的18%下降到了2017年的14.6%，未來還會(huì)繼續(xù)大幅下降，不斷接近歐美、日本的水平。物流費(fèi)用的降低，才真正實(shí)現(xiàn)物流基礎(chǔ)支撐的作用。建立在基礎(chǔ)之上的服務(wù)，才是高維度的經(jīng)營模型，才能更接近顛覆物流的盈利模式，讓已經(jīng)落后很多的干線市場跟上倉配的步伐，達(dá)到高效協(xié)同。

回顧臺(tái)灣物流的發(fā)展，可以清晰地看到，無論是大型還是中小型企業(yè)，只有適應(yīng)發(fā)展才能順勢而為，才能蓬勃發(fā)展，反之迎來的就是自然消亡。凡是被整合的都說明了自身的價(jià)值，而失敗就是被淘汰。當(dāng)下的專線物流可以分層來看，第一層級的就是網(wǎng)絡(luò)型、資本型，可以提供一站式的全網(wǎng)產(chǎn)品與服務(wù)；第二層級屬于新興的組織方式，基于時(shí)代發(fā)展的創(chuàng)新加上資本助推，快速打造屬于自己的模式，并且能夠迅速地復(fù)制與推廣；第三層級就是分布在最底層的專線物流企業(yè)，這些物流企業(yè)更迭的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前兩個(gè)層級，因?yàn)樾∑髽I(yè)的脆弱性，每一個(gè)決策都必須要符合自身的要求，杜絕不切實(shí)際的、務(wù)虛的發(fā)展。

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